冰雪消融時，寒冷刺骨，很多中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者很可能已經(jīng)熬不到春天了。下雪時雖然冷，但往往還不是最糟糕的時候，冰雪消融之日才是最難的。中國經(jīng)濟(jì)走過了20年的高速增長，大部分的研究都是從增長策略出發(fā)的，從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)GMV流量爭奪戰(zhàn)，到連鎖品牌公司的不斷快速復(fù)制，創(chuàng)造了一個又一個市值神話。不過2021年之后我們不得不承認(rèn)，整體經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入到一個低增長時代，各行各業(yè)已經(jīng)是高度“內(nèi)卷”，我們竭盡全力地奔跑，但卻只是在原地飛奔......所以在此經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)折的時點，企業(yè)家需要補一堂重要的課，如何面對緊縮的經(jīng)營調(diào)整。
緊縮型戰(zhàn)略（Retrenchment Strategy）是指企業(yè)從目前的擴(kuò)張戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域收縮和撤退。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)捱過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其它的戰(zhàn)略選擇。有時只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進(jìn)攻，避開宏觀環(huán)境的威脅和迅速的實行自身資源的最優(yōu)配置�？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。
從采用緊縮的原因來看，緊縮戰(zhàn)略可以分成一下幾類：1、適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略，它是指企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境而采取的緊縮型戰(zhàn)略。外部環(huán)境的變化主要有：整個國家的經(jīng)濟(jì)處于衰退之中，行業(yè)政策巨變，市場需求的縮小，資源的緊缺，從而導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域中處于不利地位。如2021年教培行業(yè)的政策整體重大調(diào)整，相關(guān)企業(yè)家不得不重新審視企業(yè)發(fā)展底層邏輯。2、失敗性緊縮戰(zhàn)略，它是指企業(yè)由于經(jīng)營失誤造成競爭地位的下降，資源和現(xiàn)金流的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存實力。由于承認(rèn)失敗是非常困難的認(rèn)知，大部分企業(yè)家往往以過去慣性的認(rèn)知去判斷未來，總是從減少損失的視角，而往往不能實現(xiàn)“壯士斷腕”。3、調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略，它是指企業(yè)為了利用環(huán)境中出現(xiàn)的新機(jī)會，謀求更好的發(fā)展，不是被動采用，而是有長遠(yuǎn)目標(biāo)的積極的緊縮型戰(zhàn)略。第一招：業(yè)務(wù)重新快速診斷，調(diào)整戰(zhàn)略判斷。診斷企業(yè)發(fā)生嚴(yán)重問題通常都是從現(xiàn)金流吃緊開始，很多企業(yè)家熱衷于快速擴(kuò)張，特別是融資后不得不“蒙眼狂奔”，燒錢擴(kuò)張規(guī)模往往導(dǎo)致規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)。另外一個發(fā)生問題的征兆是人才大量流失，特別是中層經(jīng)營者是真正的執(zhí)行團(tuán)隊，這個層面如果發(fā)生高離職率，往往是在企業(yè)價值觀或者管理發(fā)生嚴(yán)重混亂，所謂春江水暖鴨先知，很多中層對企業(yè)未來往往是非常敏感的。當(dāng)然新戰(zhàn)略肯定是要非常慎重，因為很少有機(jī)會再來一次，一旦新戰(zhàn)略方向是錯的，基本上就進(jìn)入到死亡階段了。戰(zhàn)略調(diào)整要從實務(wù)和資源角度出發(fā)，切勿低估了新方向所需要的資源配置，要盤點好手里的資金和實際團(tuán)隊能力。第二招：找出失血點，提出針對性止血方案。圍繞現(xiàn)金流和虧損動因的深入分析，理解哪些深層次的原因?qū)е铝顺鲅c。一般來說表面上是現(xiàn)金流短缺，但通常背后的因素是復(fù)雜的。比如餐飲企業(yè)在疫情中表現(xiàn)出資金問題，但可能是單店模型的衰弱問題，但模型背后的因素往往涉及更深層面的組織和運營的問題。這一招的難點是針對性的止血方案，但如果是現(xiàn)金流表象的話，一般是要快速砍掉導(dǎo)致進(jìn)一步失血的運營。這部分要非常堅決，大踏步的后退是必須的。最怕的是在這種緊要關(guān)頭有所猶豫，總是想再救一下，再投入一些資金是否可以回暖。第三招：學(xué)會放棄的一種能力。對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整或者是撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列。因而從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標(biāo)，比如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。我們經(jīng)常說，做加法容易，做減法難。學(xué)會放棄也是一個優(yōu)秀的企業(yè)家不得不學(xué)會的能力。這個時候往往是考驗創(chuàng)始人的決斷力和思考深度。第四招：嚴(yán)控成本和節(jié)省的價值觀輸出。企業(yè)高層管理人對企業(yè)資源的運用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等等。一旦進(jìn)入到嚴(yán)控成本的實施階段，也會伴隨團(tuán)隊中出現(xiàn)“不和諧聲音”，會有質(zhì)疑和抱怨。減少管理部門和壓縮日常開支，實施更嚴(yán)格的預(yù)算管理是一個立竿見影的手法。第五招：快速調(diào)整組織和人力成本結(jié)構(gòu)。這包括改變企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人，在組織內(nèi)部重新分配責(zé)任和權(quán)力等等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了的新緊縮環(huán)境。當(dāng)然人才方面的調(diào)整其實是最難的部分�？刂瞥杀�、砍去一些嚴(yán)重虧損的運營其實都是比較簡單的決策。涉及到人的因素往往很多，需要考驗股東和董事會的智慧。當(dāng)然新的格局也通常因為新的組織夠強(qiáng)大而獲得新生。第六招：處置冗余資產(chǎn)，減緩現(xiàn)金流壓力。這包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動關(guān)系不大的土地，建筑物和設(shè)備。如關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線，出售某些在用的資產(chǎn)，再以租用的方式獲得使用權(quán)。大型企業(yè)往往出售一些盈利而難以發(fā)展的企業(yè)股權(quán)，以獲得繼續(xù)使用的資金。第七招：加速回收資產(chǎn)和改善負(fù)債情況。企業(yè)家需要加速應(yīng)收帳款的回收期，不斷催收回籠資金，降低企業(yè)的存貨量，盡量出售企業(yè)的庫存產(chǎn)成品。如果公司本身負(fù)債率不高，可以加大和銀行融資的能力，包括一些融資租賃公司合作可能。負(fù)債率過高的企業(yè)，需要及時復(fù)盤負(fù)債資金流出的規(guī)劃，及時準(zhǔn)備好應(yīng)對剛性抽貸的風(fēng)險。總體上這些緊縮手段還是很多角度，但在實施上往往是和時間賽跑的生死時速，并非可以慢慢研究的抉擇。在百歲人生的坐標(biāo)系里，一個年輕人如果遇到了挫折，可別只記得丘吉爾說的永不放棄，而也要記得丘吉爾的另外一句話，這不是結(jié)束，甚至不是結(jié)束的開始，只是開始的結(jié)束。過去三年的新品牌消費企業(yè)獲得了大量資本的青睞，大部分都在燒錢買流量的大潮中迷失了自己。其實我們要相信一個簡單的道理，一個容易成功的方式從長期看一定不會成功。如果數(shù)字化工具是可以通過購買獲得的能力提升，其實只會增加市場博弈競爭的程度激烈，而不會帶來市場份額的變化，只是所有參與方都升級了“裝備”而已。“網(wǎng)紅“新消費獲得了階段性的聲量和高估值資金支持，但根據(jù)我們觀察，大部分在融資后都大力擴(kuò)張，追求不可復(fù)制的增長，但是在今日疫情不斷反復(fù)的今天，大部分的低效率擴(kuò)張很可能成為今天危機(jī)的來源。我們分兩種情況來討論，第一種是能夠快速降速的，全面調(diào)整預(yù)算，用最現(xiàn)實的心態(tài)重新規(guī)劃，不用背上網(wǎng)紅包袱和投資人的質(zhì)疑，堅定地以貼地飛行的姿勢。第二種的情況是現(xiàn)金流已經(jīng)“病入膏肓”的企業(yè)，2022年的融資環(huán)境是冰冷的，基本不會有投資人在高估值基礎(chǔ)上脫離基本面再持續(xù)投入。我個人覺得企業(yè)家不要有僥幸心理，背上網(wǎng)紅的偶像包袱，覺得自己企業(yè)已經(jīng)很值錢了，而放棄了可能的一點點融資希望。即便是下調(diào)估值的融資如果是必須的，那也是一種機(jī)會。在今天這個經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如果“家里沒有礦”，一定不要輕易去創(chuàng)業(yè)。此外，不要去接一把落下來的刀，當(dāng)經(jīng)營的大問題是剛性的，如教培政策的緊縮，創(chuàng)業(yè)者還是要相信“早死早超生”，不要把自己綁架在這輛奔向懸崖的馬車上。其實大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)的下場都是“失敗的”，據(jù)統(tǒng)計上中國小企業(yè)的生命周期也就在2-3年。所以能夠活著長期經(jīng)營已經(jīng)是非常不容易的結(jié)果。消費品牌企業(yè)緊縮的主要方式是找到經(jīng)營性現(xiàn)金流為正的落地策略，銷售端要快速挖掘一些特殊渠道的機(jī)會，砍掉一些ROI太低的渠道。餐飲類企業(yè)是疫情下的重災(zāi)區(qū)，流量場景端的下滑是很難解決的，大部分頭部餐飲企業(yè)在2020年之后就轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈公司，有足夠的供應(yīng)鏈壁壘的能力相對而言是還可以持續(xù)生存的。零售連鎖未來將正式進(jìn)入“弱鏈接”時代，數(shù)字化s2b2c模式總體的生存能力是比較強(qiáng)的。當(dāng)然，公司的緊縮型戰(zhàn)略總體上是冷門學(xué)問，在過去20年時間里面幾乎很少提及，但其實是成長性研究一樣具有巨大的價值，緊縮并不是清算，緊縮本身就是一種成長中必然的經(jīng)歷。所以，緊縮策略在企業(yè)發(fā)展的歷史上具有明顯的短期性。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不是在于長期節(jié)約開支停止發(fā)展，而是為了今后的增長發(fā)展積蓄力量。“死去何所道，托體同山阿”，對于我們這些做企業(yè)經(jīng)營的茍存者，則是里爾克的那句詩了：“有何勝利可言，挺住就是一切�！�
來源：弘章消費研習(xí)社
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