繼日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后，除了以MUJI，UNIQLO為代表的低成本時(shí)尚，諸如7-ELEVEN等便利店也得以成功穿越經(jīng)濟(jì)周期。與之相對(duì)的是，7-ELEVEN的母公司伊藤洋華堂自1990年起業(yè)績(jī)停滯不前。作為子公司的日本7-ELEVEN，市值卻超過(guò)了母公司。

伊藤洋華堂于1973年11月得到美國(guó)南方公司（Southland, Inc.）的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，將7-ELEVEN引入日本，成為日本首家便利店。然而，時(shí)至1990年，美國(guó)南方公司董事長(zhǎng)在向日本7-ELEVEN提出收購(gòu)請(qǐng)求，日本公司于1991年3月收購(gòu)了美國(guó)南方公司70%的股權(quán)。

為什么面對(duì)低迷不振的經(jīng)濟(jì)和萎縮的購(gòu)買(mǎi)力，折扣店在西方主要市場(chǎng)大行其道，而大型超市在日本市場(chǎng)卻陸續(xù)倒閉，取而代之的是產(chǎn)品質(zhì)量更高、價(jià)格更高的便利店？

經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，商品供給過(guò)剩：日本零售由賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買(mǎi)方市場(chǎng)

事實(shí)上，90年代以后，折扣店并非無(wú)法立足日本市場(chǎng)，只是日美市場(chǎng)在供給側(cè)和需求側(cè)均存在巨大差異，從折扣店到便利店，日本零售市場(chǎng)無(wú)法照搬美國(guó)模式。

大型超市于20世紀(jì)60年代后期在日本迎來(lái)空前繁榮。戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，隨之而來(lái)的是消費(fèi)者高漲的需求。該時(shí)期被稱(chēng)為“賣(mài)方市場(chǎng)”時(shí)代。伊藤洋華堂便在“大型超市鼎盛期” 急速成長(zhǎng)。1963年，經(jīng)營(yíng)新興綜合超市的伊藤洋華堂僅雇傭約500名員工；而70年代，該公司僅一年便雇傭超1000應(yīng)屆生。

伊藤洋華堂的擴(kuò)張一度遭到當(dāng)?shù)厣痰杲值牡种啤�時(shí)任公司董事的鈴木敏文曾于1971年9月參與雙方談判。彼時(shí)人們普遍信奉“規(guī)�！�，而鈴木敏文致力于“激活既有的小型零售店”，實(shí)現(xiàn)“大型商店和中小零售店的共存共榮”。鈴木敏文在一次公司內(nèi)部組織的海外研修活動(dòng)中遇見(jiàn)美國(guó)美國(guó)南方公司的便利店業(yè)態(tài)，便將其引入日本，并成立York Seven公司。

為了表明創(chuàng)建7-ELEVEN的初衷——使中小型零售商免于受大型超市擠兌，始終沒(méi)有動(dòng)搖，鈴木敏文堅(jiān)持將7-ELEVEN首店設(shè)定為加盟店，盡管首批門(mén)店如果選擇直營(yíng)有助于積累實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。1974年5月，7-ELEVEN豐洲店作為日本首家便利店正式開(kāi)業(yè)。

“賣(mài)方市場(chǎng)”時(shí)代給傳統(tǒng)超市以“無(wú)須努力便能熱銷(xiāo)”的錯(cuò)覺(jué)。企業(yè)只要完成批發(fā)、陳列，便不愁銷(xiāo)路，并不需要所謂的“銷(xiāo)售力”發(fā)揮作用。

1970年代前期，日本社會(huì)消費(fèi)行為已經(jīng)出現(xiàn)變遷——促銷(xiāo)商品逐漸出現(xiàn)剩余。在此之前，超市促銷(xiāo)活動(dòng)總能被一搶而空。

1971年的美元危機(jī)、1973年的石油危機(jī)使得日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率在石油危機(jī)次年首度轉(zhuǎn)負(fù)，戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的高增長(zhǎng)告一段落。 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩意味著國(guó)民消費(fèi)能力增長(zhǎng)放緩，而戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮使得日本社會(huì)從“物質(zhì)匱乏”邁入“物質(zhì)過(guò)�！�。由此，“賣(mài)方市場(chǎng)”逐漸過(guò)渡至“買(mǎi)方市場(chǎng)”。

鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中寫(xiě)道，“日本的消費(fèi)者在思維上充滿(mǎn)了矛盾的“兩面性”：即使身處物質(zhì)豐富的時(shí)代，也不愿輕易掏出錢(qián)包…如果賣(mài)方不能絞盡腦汁，用盡一切辦法喚起買(mǎi)方的消費(fèi)欲望，企業(yè)也將走向末路”。

過(guò)去受益于賣(mài)方市場(chǎng)的大型超市由于無(wú)法適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)而陸續(xù)倒閉，而7-ELEVEN則是“絞盡腦汁”的代表。

「物美」比「價(jià)廉」更重要：自有品牌成為全國(guó)性品牌競(jìng)品，渠道綁架品牌

少子化社會(huì)背景下的“買(mǎi)方市場(chǎng)”時(shí)代使得“加量不加價(jià)”的促銷(xiāo)方法脫離日本消費(fèi)者現(xiàn)實(shí)需求，變得無(wú)效。伊藤洋華堂曾對(duì)黑豆實(shí)行加量促銷(xiāo)，業(yè)績(jī)并無(wú)改觀。然而，該策略在改為按斤稱(chēng)重后，黑豆銷(xiāo)量猛增。

隨著單身人口增加，家庭規(guī)�？s減，消費(fèi)者期待“量少質(zhì)優(yōu)”。

加量促銷(xiāo)與其被稱(chēng)為優(yōu)惠，不如被視作強(qiáng)迫銷(xiāo)售。大型超市、餐廳，以及居酒屋適用于兩人以上的消費(fèi)場(chǎng)景，消費(fèi)者多為親子、夫婦、情侶或友人。同時(shí)，便利店為單身人士提供了用餐解決方案。 

1999年，7-ELEVEN消費(fèi)者年齡以20至30歲主導(dǎo)，占比35%，50歲以上消費(fèi)者以14%的占比位列最后；時(shí)至2009年，20至30歲消費(fèi)者降至22%，較1999年減少三分之一，而50歲以上消費(fèi)者人數(shù)翻倍，占比28%。

此外，自《確保男女就業(yè)機(jī)會(huì)和待遇平等法》頒布以來(lái)，日本女性就業(yè)率持續(xù)上升。

單身人士、老年人以及職業(yè)女性人口增長(zhǎng)，使得“在附近的便利店按需采購(gòu)”比“遠(yuǎn)赴更遠(yuǎn)的大型超市集中采購(gòu)”更有吸引力。

值得一提的是，便利店的興起不代表其他零售業(yè)態(tài)就此蒸發(fā)。鈴木敏文指出，西方主要市場(chǎng)消費(fèi)者因階級(jí)呈現(xiàn)迥然不同的消費(fèi)行為，中產(chǎn)及以上客群蒞臨高級(jí)百貨商場(chǎng)購(gòu)物，普通大眾光顧購(gòu)物中心；而日本消費(fèi)者往往按需選擇百貨商場(chǎng)、超市、專(zhuān)賣(mài)店或便利店等購(gòu)物場(chǎng)所。

PB（Private Brand），即自有品牌，在西方市場(chǎng)作為諸如Walmart等大型零售商或諸如ALDI等硬折扣店用以降低成本的有效工具，在日本市場(chǎng)卻成為7-ELEVEN用以追求產(chǎn)品品質(zhì)、甚至碾壓全國(guó)性品牌（National Brand）的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

7-ELEVEN于2007年創(chuàng)建的PB“SEVEN PREMIUM”，品質(zhì)和價(jià)格較NB相近、甚至更高，打破了此前西方頭部零售商樹(shù)立的“PB產(chǎn)品價(jià)格必然比NB更親民”的刻板印象，以同一價(jià)格在7-ELEVEN便利店、伊藤洋華堂超市以及崇光西武百貨三個(gè)不同業(yè)態(tài)的零售渠道中銷(xiāo)售，成為SEVEN & i集團(tuán)的共通PB。SEVEN PREMIUM在創(chuàng)建初期僅涵蓋49種食品， 2014年擁有超1700個(gè)食品種類(lèi)，時(shí)至2019年已經(jīng)囊括4150件商品。

SEVEN PREMIUM的初始概念能夠追溯至IY集團(tuán)轉(zhuǎn)型為SEVEN & i控股集團(tuán)之際。彼時(shí)零售業(yè)正值市場(chǎng)低谷，產(chǎn)品供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出需求。2005年1月，面對(duì)伊藤洋華堂的衰敗，鈴木敏文提議重組架構(gòu)并成立控股集團(tuán)SEVEN & i控股集團(tuán)于同年9月成立，囊括便利店、超市、餐廳、百貨等七大業(yè)務(wù)板塊。

由于產(chǎn)品“滯銷(xiāo)”，“銷(xiāo)售力”成為企業(yè)能否存活的關(guān)鍵。

SEVEN PREMIUM推出的“黃金面包”售價(jià)250日元，較NB面包價(jià)格高出50%以上，達(dá)傳統(tǒng)PB產(chǎn)品價(jià)格的兩倍。然而，黃金面包銷(xiāo)量在面市后兩周便突破65萬(wàn)個(gè)，這一數(shù)字在4個(gè)月后攀升至1500萬(wàn)個(gè)。

事實(shí)上，早在SEVEN PREMIUM誕生之前，公司于2001年推出的“黃金鮭魚(yú)飯團(tuán)”和“鮭魚(yú)子飯團(tuán)”售價(jià)分別為160日元和170日元，盡管絕對(duì)價(jià)格不高，但是對(duì)于便利店而言實(shí)屬高價(jià)。彼時(shí)宏觀經(jīng)濟(jì)不濟(jì)，各行各業(yè)均陷入大幅降價(jià)的困境。在麥當(dāng)勞工作日半價(jià)促銷(xiāo)活動(dòng)中，漢堡僅售65日元；吉野家的牛肉蓋澆飯從400日元降價(jià)至280日元。便利店推出的飯團(tuán)售價(jià)普遍固定在100日元上下。

7-ELEVEN在PB產(chǎn)品研發(fā)中之所以舍棄低價(jià)戰(zhàn)略，踐行“品質(zhì)優(yōu)先”，是為了避免激烈的價(jià)格戰(zhàn)。鈴木敏文如此切入“空白市場(chǎng)”，“如果有六成的顧客重視價(jià)格，那么絕大多數(shù)賣(mài)方都愿意選擇售賣(mài)低價(jià)產(chǎn)品。結(jié)果形成了九成賣(mài)方都在為六成顧客提供產(chǎn)品的局面…創(chuàng)造新的產(chǎn)品價(jià)值，就能避開(kāi)九成賣(mài)方正在激烈爭(zhēng)奪的市場(chǎng)”。

據(jù)悉，SEVEN PREMIUM在推出后一年內(nèi)為7-ELEVEN貢獻(xiàn)了800億日元的銷(xiāo)售額，這一數(shù)字在2012年已經(jīng)增至4900億日元。截止2020 年， SEVEN PREMIUM累計(jì)營(yíng)收高達(dá)10 萬(wàn)億日元。

日本零售業(yè)普遍認(rèn)為，注明生產(chǎn)商的品牌不歸為PB。然而，SEVEN PREMIUM與NB的頭部生產(chǎn)廠商合作，并在產(chǎn)品包裝上標(biāo)明供應(yīng)商名稱(chēng)。7-ELEVEN基于“品質(zhì)優(yōu)先”研發(fā)的PB產(chǎn)品已經(jīng)使其成為NB的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，7-ELEVEN既充當(dāng)“裁判”又爭(zhēng)做“球員”。這或是日本便利店“渠道綁架品牌”的主要原因。

消費(fèi)者在便利店消費(fèi)場(chǎng)景中呈現(xiàn)出的“品質(zhì)優(yōu)先”需求或與“廉價(jià)的自我獎(jiǎng)勵(lì)”有關(guān)。日本媒體一度將餐飲業(yè)績(jī)的大幅下滑歸咎于便利店的興盛，“餐飲業(yè)被便利店搶走了客源”。便利店取代餐廳，“小確幸”能夠以極小的成本彌補(bǔ)巨大的損失。

事實(shí)上，和子教授曾經(jīng)指出，“規(guī)避損失”（Loss Aversion）驅(qū)動(dòng)“自發(fā)消費(fèi)”和“自我獎(jiǎng)勵(lì)式消費(fèi)”。牛窪惠認(rèn)為，自發(fā)消費(fèi)與自我獎(jiǎng)勵(lì)式消費(fèi)或意味著人們已經(jīng)從“購(gòu)物”時(shí)代走向“購(gòu)事”時(shí)代——購(gòu)物是一項(xiàng)娛樂(lè)活動(dòng)。

在供應(yīng)端，PB之所以能夠成為NB競(jìng)品，在很大程度上歸功于7-ELEVEN卓越的供應(yīng)鏈能力。公司最初于1979年成立NDF，該組織成員只為7-ELEVEN生產(chǎn)商品。這一前所未有的模式能夠確保7-ELEVEN壟斷生產(chǎn)技術(shù)。

此外，由于共享生產(chǎn)商難以規(guī)避下游品牌產(chǎn)品間的交叉污染，NDF能夠在食材采購(gòu)和品質(zhì)管理上執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，確保生產(chǎn)衛(wèi)生安全。截至2021年2月，公司在日本已經(jīng)擁有180家NDF體系內(nèi)的專(zhuān)有生產(chǎn)廠商，在所有供應(yīng)商中占比92.2%。

值得注意的是，7-ELEVEN不對(duì)任何NDF工廠或生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行投資。避免成為“親密伙伴”—— 在信任的基礎(chǔ)保留一絲緊張，能夠確保廠商嚴(yán)格審視產(chǎn)品研發(fā)，實(shí)現(xiàn)卓越的制造工藝。

在需求端，PB之所以能夠成為NB競(jìng)品，或與日本90年代以后較西方國(guó)家更為“統(tǒng)一”的消費(fèi)形態(tài)相關(guān)。元?dú)赓Y本此前提到，縱觀歷史，日本社會(huì)并非從未出現(xiàn)“多元化”消費(fèi)，只是泡沫一代的乖張個(gè)性被低迷經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的失落情緒徹底抹去。不過(guò)，鈴木敏文將日本社會(huì)的“統(tǒng)一化”消費(fèi)歸因于其較西方主要國(guó)家更小的貧富差距，以及義務(wù)教育制度背景下趨同的全民教育程度。本文作者認(rèn)為，日本文化語(yǔ)境下國(guó)民對(duì)集體的忠誠(chéng)或許也是“統(tǒng)一化”消費(fèi)的驅(qū)動(dòng)因素之一。

「越美味的東西越容易生膩」：產(chǎn)品滯銷(xiāo)制造「繁華假象」，信息傳播增速縮短產(chǎn)品生命周期

身處供給過(guò)剩、消費(fèi)飽和的買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)代，比起價(jià)格實(shí)惠，產(chǎn)品是否具有附加價(jià)值才是決定消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)意愿的關(guān)鍵�！拔婢o錢(qián)包”的人們消費(fèi)欲望的產(chǎn)生極其被動(dòng)。為了喚醒消費(fèi)欲望，新品研發(fā)層出不窮。

迅速迭代的產(chǎn)品或許給人以消費(fèi)者需求多元、日本經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的“繁華假象”，實(shí)際上卻是產(chǎn)品滯銷(xiāo)的結(jié)果。

正如鈴木敏文所說(shuō)，“越美味的東西越容易生膩……真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是瞬息萬(wàn)變的顧客需求”。7-ELEVEN不斷在口味上更新便當(dāng)、飯團(tuán)和面包等消費(fèi)頻次極高的食物。與之相似的是，F(xiàn)rancfranc八成消費(fèi)者為“老顧客”，為了避免人們心生厭倦，品牌每?jī)芍芨�新一次產(chǎn)品或者消費(fèi)場(chǎng)所布局。截至2015年，日本時(shí)尚家居品牌Francfranc每年更新三成左右產(chǎn)品，而7-ELEVEN每年更新產(chǎn)品的占比高達(dá)七成。

多變的消費(fèi)需求使得消費(fèi)者“喜新厭舊”。對(duì)此，早稻田大學(xué)商學(xué)院的內(nèi)田和成教授將產(chǎn)品生命周期的縮短歸因于信息傳播速度加快，以及消費(fèi)者信息獲取能力的提升。”

鈴木敏文以“富士山型”、“茶葉罐型”以及“鉛筆型”描述產(chǎn)品生命周期自賣(mài)方市場(chǎng)巔峰時(shí)期至買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)代的長(zhǎng)短變化。

上世紀(jì)60年代，由于“富士山型”產(chǎn)品生命周期較長(zhǎng)，超市擁有充裕的時(shí)間采用模仿戰(zhàn)略，依據(jù)百貨商場(chǎng)的銷(xiāo)售狀況開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，即便時(shí)機(jī)滯后落也能夠獲利；90年代日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅以后，產(chǎn)品生命周期轉(zhuǎn)變?yōu)椤安枞~罐型”，零售業(yè)步入買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)代，唯有加大宣傳力度才能取得成功；此后，產(chǎn)品生命周期進(jìn)一步縮短，并演變?yōu)椤般U筆型”——熱銷(xiāo)產(chǎn)品迭代速度加快，模仿戰(zhàn)略將產(chǎn)生巨大的機(jī)會(huì)成本。由于消費(fèi)需求在短時(shí)間內(nèi)迅速攀升至峰值、繼而跌入谷底，商家在消費(fèi)需求觸及峰值之后才大舉研發(fā)產(chǎn)品，必然致使企業(yè)錯(cuò)失良機(jī)，進(jìn)而引發(fā)產(chǎn)品滯銷(xiāo)。

因此，發(fā)掘消費(fèi)者“未來(lái)的需求”才是捕獲消費(fèi)需求的關(guān)鍵。為了避免錯(cuò)失良機(jī)產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本、減少產(chǎn)品滯銷(xiāo)帶來(lái)的成本損失，公司“趁熱打鐵”加大熱銷(xiāo)產(chǎn)品的宣傳力度，并即時(shí)剔除生命周期業(yè)已終結(jié)的滯銷(xiāo)產(chǎn)品。

便利店常被媒體視為“縮短產(chǎn)品生命周期的罪魁禍?zhǔn)住�。然而，便利店并沒(méi)有掌控零售產(chǎn)品生命周期的決定權(quán)。7-ELEVEN產(chǎn)品更迭頻繁，或是“鉛筆型”產(chǎn)品生命周期轉(zhuǎn)變的結(jié)果，而非原因。

秋元康如此解讀“銷(xiāo)售力”的本質(zhì)，“零售業(yè)的核心魅力在于不斷打破‘前定和諧’的創(chuàng)新，這讓消費(fèi)者產(chǎn)生‘哎呀，下次又有什么新驚喜’的期待”。

盡管更迭極其頻繁，7-ELEVEN的產(chǎn)品研發(fā)并不盲目。身處供給過(guò)剩的買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)代，直面低欲望消費(fèi)者詢(xún)問(wèn)其消費(fèi)需求無(wú)濟(jì)于事。在親眼目睹成品之前，受訪(fǎng)者往往言行不一。為了捕捉消費(fèi)者“明天的需求”，“假設(shè)”與“驗(yàn)證”至關(guān)重要。

7-ELEVEN門(mén)店每天上午都為次日訂貨，因此需要推測(cè)潛在的暢銷(xiāo)產(chǎn)品。這種假設(shè)并非憑空想象，而是基于既有銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、次日天氣、活動(dòng)等前瞻性信息。盡管POS（Point of Sales）提供消費(fèi)者過(guò)去的數(shù)據(jù)，而非未來(lái)的數(shù)據(jù)，但是這一系統(tǒng)旨在驗(yàn)證假設(shè)正確與否，從而使得“單品管理”成為可能。

如上所述，由于即使剔除滯銷(xiāo)產(chǎn)品，更新?lián)Q代并未給7-ELEVEN帶來(lái)龐大的SKU。“精選產(chǎn)品”，即“推薦產(chǎn)品”，由此免去消費(fèi)者加以選擇的精力，成為一種“生活解決方案”，一項(xiàng)服務(wù)。

便利的變遷：7-ELEVEN如何成為「生活基礎(chǔ)設(shè)施」

事實(shí)上，除了產(chǎn)品本身出眾的品質(zhì)，零售商為消費(fèi)者提供“附加價(jià)值”以喚醒消費(fèi)欲望的有效途徑還在于“服務(wù)”。

從ATM取款、免費(fèi)無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)，到復(fù)印文件、代收公共事業(yè)費(fèi)用，7-ELEVEN如何判斷何時(shí)何地提供哪種服務(wù)項(xiàng)目？服務(wù)項(xiàng)目的抉擇取決于如何定義“便利”，支撐7-ELEVEN歷年服務(wù)項(xiàng)目拓展的是消費(fèi)者便利需求的變遷。

7-ELEVEN初進(jìn)日本市場(chǎng)，更長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)時(shí)間便是便利，7-ELEVEN主推24小時(shí)營(yíng)業(yè)，將Slogan設(shè)定為“還在營(yíng)業(yè)太好了”。自80年代起，越來(lái)越多的日本年輕一代以及上班族將24小時(shí)便利店視為“自家的另一個(gè)冰箱”；歷經(jīng)供給充足的泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期，消費(fèi)者難以對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)作出妥協(xié)，7-ELEVEN基于“品質(zhì)優(yōu)先”研發(fā)產(chǎn)品。

隨著老齡化問(wèn)題加劇，出行不便以及獨(dú)居的老年人口增多。2000年，7-ELEVEN推出SEVEN MEAL送餐服務(wù)，以應(yīng)對(duì)弱勢(shì)群體的購(gòu)物不便。

7-ELEVEN的送餐服務(wù)不限于特殊群體，“輕松送”通常由離消費(fèi)者住宅最近的門(mén)店派遣常駐員工送貨上門(mén)。單身以及獨(dú)居人士劇增，“溫暖”成為消費(fèi)需求�！笆煜さ拿婵住蹦軌蛳�除消費(fèi)者對(duì)配送產(chǎn)品品質(zhì)的疑慮，這種“安全感”使配送服務(wù)超越了單純的“便利”功能，強(qiáng)化信任有助于推動(dòng)消費(fèi)行為。

2001年，IY BANK開(kāi)始營(yíng)業(yè)，從金融機(jī)構(gòu)賬戶(hù)提款時(shí)所繳納的手續(xù)費(fèi)是7-ELEVEN門(mén)店ATM的主要收入來(lái)源。不過(guò)，7-ELEVEN推出ATM的初衷并非企圖“進(jìn)軍銀行業(yè)”，提供便利才是終極目的。彼時(shí)，日本銀行工作日下午三點(diǎn)便停止?fàn)I業(yè)，此外，金融機(jī)構(gòu)給人以“衣冠不整不得隨意進(jìn)出”的刻板印象。一家“沒(méi)有融資業(yè)務(wù)的狹義銀行”開(kāi)設(shè)在近距離的24小時(shí)便利店7-ELEVEN使得消費(fèi)者能夠在提款時(shí)無(wú)須顧忌穿著、無(wú)須遵循時(shí)間�！艾F(xiàn)有的銀行是租賃車(chē)，而7-ELEVEN建立的銀行是公共汽車(chē)”。

ATM的設(shè)立為門(mén)店帶來(lái)了超出預(yù)期的派生效應(yīng)，多數(shù)前來(lái)提款的消費(fèi)者都會(huì)“順便”購(gòu)物。事實(shí)上，為門(mén)店引流的服務(wù)還包括集團(tuán)于2011年在東京23區(qū)的7-ELEVEN、伊藤洋華堂、崇尚西武以及Denny’s等門(mén)店提供的Seven Spot免費(fèi)WiFi。

2009年，7-ELEVEN以“近距離的便利”取代“為顧客帶來(lái)便利的店”的初始定位，認(rèn)為隨著老齡化與少子化問(wèn)題進(jìn)一步惡化，消費(fèi)者沒(méi)有能力、或者沒(méi)有意愿前往更遠(yuǎn)的購(gòu)物場(chǎng)所消費(fèi)。

對(duì)于消費(fèi)者，當(dāng)前的驚喜在未來(lái)將迅速成為習(xí)以為常。因此，對(duì)于零售商，提供產(chǎn)品附加價(jià)值并非一了百了，“制造驚喜”必須持之以恒。為了順應(yīng)消費(fèi)者需求變化，公司提供代收水電煤等公共事業(yè)費(fèi)用、代繳稅金、復(fù)印證件等便民服務(wù)，7-ELEVEN 由此成為日本居民的“生活基礎(chǔ)設(shè)施”。

鈴木敏文相信，日本經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻，消費(fèi)市場(chǎng)難以復(fù)蘇。因此，“自助服務(wù)”需要轉(zhuǎn)變?yōu)椤白⒅卮�客的服�?wù)”，7-ELEVEN應(yīng)當(dāng)從“等待型經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑M(jìn)攻型經(jīng)營(yíng)”。

密集型選址強(qiáng)化認(rèn)知，「不傳達(dá)等于不存在」

自首店開(kāi)業(yè)以來(lái)，7-ELEVEN始終貫徹“密集型選址”戰(zhàn)略。據(jù)悉，鈴木敏文曾經(jīng)要求市場(chǎng)拓展人員在門(mén)店選址上“不能踏出江東區(qū)一步”。

鈴木敏文之所以堅(jiān)持緊鄰商圈鋪設(shè)網(wǎng)狀門(mén)店，首先是出于強(qiáng)化消費(fèi)者品牌認(rèn)知的考慮。“認(rèn)知程度與信任程度掛鉤，這能促進(jìn)消費(fèi)意愿”。鈴木敏文對(duì)“爆發(fā)點(diǎn)”深信不疑——當(dāng)一種單品的陳列規(guī)模一旦觸達(dá)某個(gè)臨界點(diǎn)，消費(fèi)者認(rèn)知度瞬間形成，消費(fèi)意愿隨之迎來(lái)巔峰。出版社通常為有賣(mài)點(diǎn)的出版物制定超萬(wàn)本規(guī)模的首印量，書(shū)籍經(jīng)由銷(xiāo)售渠道提升曝光率、佐以媒體渲染，便能在短時(shí)間內(nèi)提升消費(fèi)者認(rèn)知，從而觸發(fā)產(chǎn)生消費(fèi)行為的“爆發(fā)點(diǎn)”。

此外，在全國(guó)范圍內(nèi)分散開(kāi)店顯然不利于提升小規(guī)模便利店的生產(chǎn)、配送以及管理效率。門(mén)店集中度越高，鄰近專(zhuān)用工廠越多，規(guī)模效益越易顯現(xiàn)。為了確保食品新鮮度，7-ELEVEN僅在距離專(zhuān)用工廠3小時(shí)車(chē)程范圍內(nèi)的區(qū)域開(kāi)設(shè)門(mén)店；同時(shí)，物流配送效率也隨著門(mén)店密集度提升而提升。

盡管7-ELEVEN采用擴(kuò)張速度極快、品控難度極大的加盟模式而非與之相反的直營(yíng)模式，其在加盟店管理方面作出巨大的努力以保證總部經(jīng)營(yíng)方針的落實(shí)。來(lái)自全國(guó)各地的門(mén)店經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)（OFC）——公司總部與加盟店之間的溝通媒介，在每?jī)芍芤淮握匍_(kāi)的例行“區(qū)域顧問(wèn)會(huì)議”中齊聚一堂。隨著門(mén)店距離縮短，旨在為加盟店提升業(yè)績(jī)的門(mén)店經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)在各門(mén)店之間的移動(dòng)時(shí)間也相應(yīng)減少，管理效率隨之提升。

因此，7-ELEVEN門(mén)店數(shù)量在入駐日本市場(chǎng)的兩年內(nèi)已經(jīng)增至100家，而美國(guó)南方公司達(dá)到這一數(shù)量整整花費(fèi)了15年時(shí)間。

為了提升“銷(xiāo)售力”，設(shè)計(jì)作為強(qiáng)化品牌溝通能力的工具不容忽視。產(chǎn)品與服務(wù)能夠呈現(xiàn)的個(gè)體優(yōu)異，而設(shè)計(jì)能夠塑造7-ELEVEN的整體形象，傳達(dá)品牌價(jià)值。佐藤可士在應(yīng)邀負(fù)責(zé)品牌設(shè)計(jì)后表示，“品牌設(shè)計(jì)最不可或缺的是流淌于基礎(chǔ)之上的哲學(xué)…不傳達(dá)等于不存在”。

與設(shè)計(jì)相似的是，密集型選址的意義不僅在于提升效率，還作為信息傳達(dá)的重要工具。

中國(guó)電商高滲透率使便利店市場(chǎng)容量受限，家庭消費(fèi)場(chǎng)景與汽車(chē)文化使零售業(yè)多元模式并存

中國(guó)當(dāng)下零售市場(chǎng)與日本過(guò)去零售市場(chǎng)存在共性與差異。

在日本，便利店的興盛以大型超市、餐飲企業(yè)的利益為代價(jià)。在中國(guó)，便利店能否對(duì)大型超市、餐飲企業(yè)形成擠兌效應(yīng)非常值得懷疑。日本社會(huì)單身人口、老年人口、職業(yè)女性人口增多，家庭規(guī)�？s減，比起“遠(yuǎn)赴更遠(yuǎn)的大型超市集中采購(gòu)”，“在附近的便利店按需采購(gòu)”顯然更有吸引力。然而，這一邏輯建立在線(xiàn)下場(chǎng)景之上，以日本市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中國(guó)的電商滲透率為前提。

中國(guó)雜貨零售電商滲透率之所以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出日本，或是由于在不同發(fā)展階段，在智能手機(jī)普及之前，日本線(xiàn)下零售體系效率已經(jīng)極高，線(xiàn)上商業(yè)模式難以撼動(dòng)線(xiàn)下既存企業(yè)。

雜貨零售線(xiàn)上渠道的高滲透率意味著，中國(guó)消費(fèi)者即使對(duì)距離更遠(yuǎn)的大型超市毫無(wú)消費(fèi)意愿，也能夠通過(guò)線(xiàn)上渠道購(gòu)買(mǎi)雜貨。事實(shí)上，中國(guó)便利店不僅在雜貨領(lǐng)域面臨品類(lèi)更豐富、收貨更便捷的大型超市外送服務(wù)、以及線(xiàn)上超市等替代選擇，還在餐飲領(lǐng)域面臨蓬勃發(fā)展的外賣(mài)這一替代選擇。除了早餐消費(fèi)場(chǎng)景，在諸如“餓了么”等外賣(mài)平臺(tái)點(diǎn)餐成本低廉、品類(lèi)多元，而送餐服務(wù)更使便利店失去“便利”優(yōu)勢(shì)。

誠(chéng)然，中國(guó)一二線(xiàn)城市單身人口增多，少子化、老齡化人口結(jié)構(gòu)趨勢(shì)初現(xiàn)。但截至目前，市郊以及下沉市場(chǎng)仍然不乏以家庭為單位的消費(fèi)場(chǎng)景，汽車(chē)文化日漸普及。隨著消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)期待的持續(xù)提升，新一代大型超市得以實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。

相較于較日本便利店，中國(guó)便利店“瓜分”大型超市以及餐飲市場(chǎng)的能力極其有限。這決定了中國(guó)零售業(yè)態(tài)傾向于“多元模式并存”，而便利店只是“垂直”業(yè)態(tài)中的一部分。

中日零售市場(chǎng)的交集在于，消費(fèi)者難以對(duì)品質(zhì)作出妥協(xié)。不過(guò)，在日本，推動(dòng)這一現(xiàn)象產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)因素包括失去的經(jīng)濟(jì)繁榮——?dú)v經(jīng)物質(zhì)富足的泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期的消費(fèi)者無(wú)法對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)作出讓步，以及企業(yè)為應(yīng)對(duì)產(chǎn)品滯銷(xiāo)而提供的產(chǎn)品附加價(jià)值；在中國(guó)，推動(dòng)這一現(xiàn)象產(chǎn)生的是持續(xù)多年的高速經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，以及由此帶來(lái)的國(guó)民消費(fèi)能力提升——至少在今年最近一輪疫情爆發(fā)之前。

值得注意的是，購(gòu)買(mǎi)力增強(qiáng)不僅拔高了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的期待，也增強(qiáng)了其對(duì)NB、即全國(guó)性品牌的消費(fèi)需求。然而，最新一輪疫情或?qū)⒋蚱七@一趨勢(shì)。

盡管消費(fèi)能力大幅削弱，但是歷經(jīng)物資充裕的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)期的中國(guó)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的期待不減。倘若經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)一步放緩，“供給過(guò)�！被�?qū)⒓铀僦袊?guó)零售市場(chǎng)邁入“買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)代”。企業(yè)無(wú)法依靠單純的低價(jià)策略維系生存，精準(zhǔn)捕捉消費(fèi)需求并增加相應(yīng)產(chǎn)品“附加價(jià)值”才能提升“銷(xiāo)售力”。

當(dāng)鈴木敏文首次踏入美國(guó)便利店，7-ELEVEN售賣(mài)三明治、熱狗等美國(guó)國(guó)民的即食產(chǎn)品。飲食文化差異使得日本市場(chǎng)無(wú)法照搬美國(guó)模式，包括飯團(tuán)、便當(dāng)?shù)让罪堫?lèi)，三明治、糕點(diǎn)等面包類(lèi)，中國(guó)冷面、意大利面等面食類(lèi)，關(guān)東煮、包子等熱點(diǎn)類(lèi)在內(nèi)的即食產(chǎn)品，均為日本7-ELEVEN曾經(jīng)獨(dú)一無(wú)二的原創(chuàng)產(chǎn)品——廣義上的PB。

鈴木敏文決意“從家常味道轉(zhuǎn)向家中難以實(shí)現(xiàn)的味道”，遵循“研發(fā)具有高附加價(jià)值產(chǎn)品”的原則，杜絕“作為便利店，這個(gè)味道也勉強(qiáng)湊合”的經(jīng)營(yíng)態(tài)度。

因?yàn)闇�銷(xiāo)，所以精進(jìn)。

然而，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，日系便利店照搬日本模式，在產(chǎn)品研發(fā)及本土化創(chuàng)新上做出的努力遠(yuǎn)不及日本市場(chǎng)。中國(guó)本土便利店的不斷涌現(xiàn)或?qū)⒋蚱七@種安逸。